领导力观后感汇总。
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领导力观后感【篇1】
激情、信任、给予、欣赏、责任、承诺、双赢、激励和可能性是九点领导的核心。下面给大家分享九点领导力--付出读后感，谢谢阅览。
九点领导力--付出读后感一
人们去付出是因为隐藏再内心深处的自私，付出时的心情是喜悦的，付出的出发点是无我。
一直以来起飞就把付出的这样的信念与心态深深地根植于每一个起飞人的心中，这样做的目的不在于只是心里知道付出会有回报，而是使付出成为我们身体的一部分，成为我们的习惯，好像天生就有这样的能力。而如果我们真的能够在年轻的时候就拥有这样的能力，我想对我们来说，这是一笔远远超过那种可以看得见摸的着的财富。
在各种各样的起飞活动中，我亲身体会到了报酬，也享受到了舅舅、翔哥、萍姐等师兄师姐带给我们的报酬。记得刚刚开始接触付出这样一个词的时候无法接受付出是自私的这样一种说法。在以前的信仰中，付出的人是那么伟大，那么无私，但是我们怎么能说付出是自私的呢？
随着深层次的学***不断的在日常生活的体验，我才渐渐地明白，付出背后的深层意义。原来付出什么都做不了，最重要的是付出也是前提，就是付出的主体要认识到我的重要，因为我的重要所以我才有付出的能力。比如，我们很多人都喜欢说自己有多爱别人，但实际上我们发现他连自己都不爱，他怎么能真正爱别人呢？
另外一点是要承认我是足够的。因为我已经足够了，所以我不需要通过服用来满足自己，相反，我可以有足够的能量给予。而这也是我一直以来体验的尤为深刻的一点。
记得我在大一下学期刚刚对起飞有了一点了解的时候，于是就急切想着自己可以在叔叔鼓励下的付出和担当中收获成长。所以呢，一些事情就会盲目的承诺，在这样的承诺之下也是所谓的“付出”，应该是索取才对，因为一开始我的心里想的就是能够在帮助别人的同时收获成长，而没有百分百的考虑对方，把焦点完全放在对方身上。结果呢，虽然我在帮助别人的同时也的确成长了不少，然而与之相对应的代价就是身体垮掉了。
我一直认为给予就是不遗余力地帮助别人。只要别人能收获，牺牲自己的一些东西也无所谓。然而，渐渐地我发现现实远非我想象的那样。因为当我在心里而缺乏力量的时候，我无法完成付出。
而这种情况下的付出充其量只不过是假付出，为什么这样说呢?因为在这样的付出的过程当中，我并没有体验到喜悦，相反却是忧心忡忡。由于要付出与身体不适之间的矛盾，导致心里矛盾，信仰受到干扰。
而当我解决了这样的问题之后，自然而然的又可以以无我为出发点去付出了。
对付出另一点体验比较深刻的是师傅带给我的启示，其实这也是有关感恩的话题。老师教我们练拳击是要收学费的，当然与社会人物相比是很低的。这与其它社团练拳是有所不同的。
刚刚开始的时候，很少有人能够接受，因为在他们心里，作为一个德高望重的拳师，在大学里教拳怎么可以要钱呢?都说师傅待人友善，想将武术有所传承，那么为什么不可以无常教授呢，在他们的信念里很多拳师都是这样的!于是他们也想师傅也应该是这样的。
之前我也有点疑惑，直到学***出我才明白，师傅这样做有他的道理，一方面师傅要靠这些不算多的钱养活一家人(其实按照师傅的名望和实力，他完全可以过上丰衣足食或者说大老板式的生活，不过我想那不是师傅想要的生活)，当他没有家里的牵挂，自然而然的就能够无我的付出。师傅都收取了我们的钱了，为什么还说他是真心的付出呢?因为我们可以真实的感受到师傅所交给我们的远远多余社会人士的，而且师傅是把他的所见所闻，所体验到的一些为人处事的道理都会给我们分享。
这是我所知道的所有的拳师都无法做到的。另外一方面是源于师傅对拳的尊重。我想在师傅眼里，拳比他自己都要重要。
这也是他的信仰。他不想让拳被人随便的练，他说那些不远付出的人，练了一点皮毛就觉得自己了不得了，就自以为是的去教别人，这样反而让人们真正误解了拳，也不在愿意学习拳，他说他付出的是他的拳，我们付出我们的钱，这没有什么可以说的。然而事实上我们已经得到的远远超过了那几百块钱所能买到的东西。
这其实是师傅的真实付出。
所以，如果我们想达到没有自我的状态，我们必须明白，只有爱自己，我们才能更好地爱别人。
九点领导力--付出读后感二
真正的薪酬是不计个人得失的，有些人往往打着薪酬的旗号。付出和所取的不同在于，焦点是在自己，还是在别人。如果帮助别人关注自己的得失，目的是为了得到别人的回报，也就是要求；如果帮助别人，关助别人，只要别人好，他们就满意，就是付出。
付出是一种开放的心态，索取是一种封闭的心态。付出和索取是两种心态，不一定涉及行动。在付出和索取之间有一个中间地带，那就是投资。在公司里，老板投资于金钱和资源，员工投资于智慧和精力。这是一种投资关系，而不是一种付出和索取的关系。必须正确区分。
人们常常抱怨回报与回报不成比例，回报实际上是衡量投资回报的指标。付出是为他人着想，索取是为自己着想。
付出源于深藏的自私。自私这个词听起来可能会让你有些不舒服。付出是无私，但是所有的付出最终都会归结为自私。
人的本性是自私的，自私又有“小我”和“大我”之分，我们这里的自私指的是后一种涵义，即“大私”。普通人自私于有形，他们的自私是着眼于物质享受，主要是考虑自己能得到什么，而不顾整体利益;而圣人的自私则是放眼天下，自私于精神追求，在无私中成全自己的自私的愿望，追求的是道和义的境界，让人敬佩。所有的无私都隐藏着自私。无私奉现自然会实现自私，这是自然规律。
为了追求自己的理想和目标，可以采取两种方法：一种是依靠自私，别无选择，只能以自我为中心；另一种是依靠无私，通过无私的努力，完成他人，造福他人，谋取私利。尽管两种方式最终都能“成其私”，达到的境界不一样，给人的印象也大不相同。
因此，给予源于深深的自私，因为给予总是建立在某种自私的基础上，是为了达到自私。
付出的出发点是喜悦。付出的焦点在对方，并不求什么回报，但是付出源于自私，总是要实现自己的某种目的，而这种目的就是喜悦。也就是说，通过给予，我们可以获得内心的快乐。
付出的形式各不相同，付出的对象也不同，但是付出相通的一点就是付出的那一刻，你是开心的，你会感到发自内心的喜悦和温暖。因为主动和自愿，付出的人是充满喜悦的，因为焦点放在别人身上，看到别人能够变得更好，就会很满足。由付出带来的这种喜悦的经历和体验可能会要用一生去慢慢体会。
简单来说，付出就是快乐着别人的快乐，最终快乐着自己的快乐。
付出的表现形式是“无我”。付出是不计较得失，不求回报的，如果“有我 ”，就不是付出，而是索取。不能把付出当做索取的条件，要付出，就要全身心地投入在他人身上，收获的就是身心的愉悦。
“无我”不是说不重视我的价值，否定“我”的存在，而恰恰相反，它有两个前提：一是我是重要的，所以我有能力付出;二是我是足够的，不需要索取。这就构成了“无我”的表现：
你是重要的。付出的程度决定于“无我”的宽度。“大我”越大，付出覆盖的面积就有多大，“小我”丢弃的速度越快，付出的效率就会越高。
付出是利人利己最好的方式，帮助别人就是帮助自己。
例：妈妈对孩子的付出是无私的，她全身心地爱着自己的孩子，不求回报，只希望孩子能够更好。她的付出同样是源于自私，因为妈妈只会对自己的孩子好，同时在付出的过程中，看着孩子越来越好，她会很高兴。
而她忘我的付出，不叫苦不喊累，心甘情愿付出，喜悦地付出。
九点领导力--付出读后感三
付出的原因是我们心中隐藏的很深的自私，付出的心态是喜悦的，付出的表现方式是无我。
可以这么说，付出是九点领导力里，我最喜欢的一点，也不知道为什么，总感觉这个词很温暖，很让人敬重。
赠人玫瑰，手有余香，乐于付出的人是快乐的，一定是这样的。《菜根谭》说，真正的施恩者，心中既没有自己施恩于人的念头，也没有别人受恩与我的想法。是的，当我们真正去付出时，是怀着一种很原生态的，不掺有任何杂念的，纯粹的心态去为。
不是投资，更不是希望向别人索取一些物质的或精神上的回报，付出的那种喜悦感却极大的升华了我们的精神世界。这就是我理解的付出的真谛。
举个简单的例子，比如说，在我们青年志愿者协会里面，能加入的，肯定都是一些愿意为这个社会，为他人，真心付出奉献的人，但其中也不乏一些有其他不正当想法的人，比如说，为了荣誉，为了名声而去做一些事情等等，这就不是真正的付出，而是一种附加了条件的，变了味的付出 。怎么说呢，在现在这个社会，那种真正去无私奉献，而丝毫不考虑自己的人，应该是很少， 人都是自私的，这也是人存在之目的，但圣人的自私和我们常人的自私却有着本质上的区别。常人多追求物质上的回报，而圣人追求的却是精神上的愉悦。
我们达不到那种高度，那种境界。我们虽都不是圣人，做什么事情,都多少会有一些私心在里面，但我们能做的，是通过提升，不断努力，使自己能无限趋近于圣人的那种境界，让自己更接近无私的标准，近一点，再近一点，就会发现，自己也可以体会到这种崇高的喜悦感，自身的价值感，存在感也随之加强。
我想,我们都会很期待那种由衷地喜悦感。
领导力观后感【篇2】
稻田镇营里联办小学赵延春
通过读《领导力》深知，作为领导者所具备的五种行为和十大承诺。所谓五种行为：以身作则、共享愿景、挑战现状、让人行动、激励人。
十项承诺：明确自己的价值观，找到自己的声音；使行动与共同的价值观相一致，为他人树立榜样；展望未来，想象令人兴奋和崇高的能力；描述共同愿景，激励他人为共同愿望而奋斗；通过捕捉想法和从外部获得创新方法来寻求改进的机会；尝试冒险，取得小小的成功并从实践中学习；通过建立信任和加强关系促进合作；增强自我意识和发展能力，增强他人的力量；通过表彰他人的杰出表现来表彰他人的贡献；以集体主义精神庆祝价值的实现和胜利。
作为小学校长不管你的工作成绩多么显著，在平时的工作中无论是你的行为习惯，还是对教师们的各种承诺，难免出现一些不和谐的现象，这些行为的出现会给我们的工作带来一些负面影响。
作为校长，我们肩负着巨大的责任。我们应该当什么样的校长，怎么做，是一个值得思考的问题。打铁还需自身硬，首先在平时的工作中，要加强政治业务学习，提高自身素质，脚踏实地深入教学第一线，做一名学者型、研究型、专家型校长；其次，要与教师紧密合作，合理安排各项工作，为教师提供成长的平台；三是根据学校实际情况，修改和制定教师评价激励机制，充分调动教师的积极性；第四，要关心和爱护每一位教师，为他们解决问题，让他们感受到家的温暖，全身心投入教育教学。
领导力观后感【篇3】
今年5月份有位同事给我推荐了樊登读书会，说可以在闲暇的时候“听书”。由于平时工作忙，静下来读书的时间非常有限，试听了几次觉得的确不错，索性加入了会员。我听的第一本管理方面的书就是《可复制的领导力》，此书是樊登读书会的创始人樊登自己写的。让我印象深刻，所以买了一本细细读。
书中的很多观点改变了我之前的认识。就像书中说的那样，领导力是可以学习来的，而且每个人都可以具备领导力。我越发的感觉到在工作中对待员工和生活中对待孩子没有什么两样。怎么和人说话，怎么表扬人，批评人，如何布置工作。这些都是有步骤、有工具的。领导力是有标准的，我们在布置一件工作时不能只说一遍，而是五遍，第一遍：布置任务，第二遍：请对方重复任务，第三遍：做此任务目的何在，第四遍：执行任务会遇到什么困难，第五遍：遇到困难怎么解决。这样一来，避免了很多工作不必出现的问题。
作为领导者，必须和员工建立信任，建立团队，敢于放手，建立体系，制定标准和规则。领导者要明确角色的定位，避免什么事情都要亲力亲为。所谓优秀的管理者不仅仅自己做，还要发动别人做，通过别人完成任务。学会放手和授权，这点非常像我们养育孩子，我们经常能看到一个什么都行非常强势的妈妈背后一定有一个懦弱的孩子。对待员工也该如此，给予他们更多的成长空间。而且优秀的管理者都是擅长营造氛围的高手，要关注员工的内心需求，通过切实可行的手段真正打动员工，让他们真正融入团队。
一个团队一定要有团队愿景，一群为了同一个目标同一个使命的团队，做一件事就变得很容易。管理者还要制定清晰的规则和建立及时的反馈系统。打造团队的一致性，在实现愿景的路上只有一致可言，不一致的只能掉队。管理者制定合理可行的目标，通过目标来管人，并且明确量化目标。管理者明确人际沟通的四个象限，隐私象限，公开象限，盲点象限，潜能象限，理解了这四个象限，就很容易将隐私象限转化为公开象限，盲点象限转化为公开象限。管理者必须学会倾听，创建良性的交流通道。倾听要用心，善用肢体需要，吸收对方的信息，适当的提问，都能在倾听中解决员工的问题，拉近和员工的关系。管理者在工作中必须及时的给予反馈，让员工尊重和信任你。赢得员工的尊重和信任是管理者塑造员工行为的情感基础。反馈一定是正面的，正面反馈引爆你的团队，什么是正面的，积极的不打消员工积极性的话语，负面反馈时对事不对人。管理者必须利用有效时间，拒绝无效努力。
书中很多要点都剖析的精准到位，而且配合了很多案例，很接地气。通读第一遍，感觉很受启发。读书不是为了学习而学习，很多的点都是通的，我相信每一本书都有它的寓意，在这个当下时刻，作为初入办公室的我来说，这本书可以说是量身定做，我一定学以致用，努力挺高自己的工作能力。
20__年这个春节，受新型冠状病毒的影响，为了避免人与人的接触感染，全国人民都只能窝在家里了。对于我来说，本身也越来越不喜欢漫无目的聚餐，走亲戚，逛街……恰好随了我的.愿，呆在家看看书。
樊登老师的《可复制的领导力》是我春节期间看的第一本书，让我见识到了知识的魅力，一个多读书的人究竟可以让自己优秀到何种程度。这本书主要告诉我们如何去标准化，流程化，自动化的去打造我们的领导力。这个过程会遇到很多问题，怎么解决，看书，书里面有答案。每抛出一个问题，樊登老师都会讲自己是在哪本书上找到答案的。从来没有一个人在自己的书里面提到那么多别人的书。
比如公司愿景该如何设置《指数型增长》会告诉你。
比如公司文化该如何打造《联盟》会告诉你。
比如公司决策该怎么做《六定思考帽》会告诉你。
樊登老师反复告诉我们，遇到问题我们要学会找工具，领导力也是如此。
一本书是否值得一读，有一个重要的标准就是，是否能带给读者启发，带给读者不一样的视角，显然这本书做到了，其中有3个小故事记忆犹新。
《西游记》我们耳熟能详，樊登老师说随着年龄的增长，他越发感觉《西游记》讲的是唐僧一个人的故事。悟空讲的是唐僧成长中解决问题的一面，八戒讲的是唐僧内心欲望的一面，沙僧讲的是唐僧平常心的一面。这样的独立思考给我留下深刻的印象，也启发了我以后看问题的角度，任何知识，哪怕是我们习以为常的经典文学也要有自己的独立思考。尽量做到不人云亦云。
周星驰小时候家里很穷，每次吃鱼周星驰都把鱼故意弄在地上，妈妈捡起来，洗干净了自己吃，顺便骂周星驰不懂事。长大了周星驰坦言，小时候太穷，只有用这样的方式妈妈才会吃鱼，不然每次都分给我们吃了。如果我们单纯的从逻辑上去推理周星驰的行为，我们会得出结论这个孩子太调皮，太不懂事。实际真相是这个孩子太懂事，所以我们不要太轻易因为逻辑推理就去下结论。为此樊登老师还举了自己暑假去旅游的例子。自己一个暑假，旅游了6个城市，写成一篇作文，结果被老师批评了，说他抄袭，老师本能的觉得一个暑假怎么可能旅游6个城市呢，由此断定他是抄的作文。
至从我学了心理学，会习惯性的用逻辑去推理，去分析人的一些行为，本能上容易得出符合逻辑推理的结论。有一次我说，这种性格的人喜欢交朋友，现场有一位学员很激动，我是这样的人，但我就不喜欢交朋友。显然他认为我太随意贴标签了。这样的经历偶有发生，不得不说引起了我的反思，看完樊登老师的例子，我有了更加深入的自我洞见，以后在表达上也将更加完善。
传销者非常擅长7yes法则。意思就是引导人们说“是”的逻辑。任何一个问题传销者都擅长把它变成封闭式问题，只让消费者回答是。人连续回答7个是之后，最后会形成一个“是”的机械逻辑暗示，最后问你是不是愿意花钱购买的时候，你已经没有了其他思考，本能的就会回答是。这让我想起自己所在的行业，大部分讲师都在用这样一套逻辑在暗示用户，从社会发展角度，这样的弊端会渐渐被人们所意识到。随着学习的深入，经历增加，独立思考与决定，必定占据主旋律。从中让我更加坚信一个好的老师，一定是让学员有更多的思考，有更丰富的联想。这个故事又一次给了我鼓励，要谢谢樊登老师。
一本书就像一个人，读书就是在和人交流，和樊登老师交流很愉快，学到很多东西。领导力并非一触而就，先种下一颗种子，慢慢实践。
和管理者一样，每个家长的身上也同时具有三个角色：领导者、管理者、执行者。要分别发挥好这三个角色，才能带来领导力的提升，从而成为一个合格的，成功的父母。
领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。
无论是管理团队还是经营家庭，氛围都是非常重要的。一个和谐，幸福，有爱，轻松，欢乐的家庭氛围会让每一个家庭成员都备受关爱和鼓舞，这样的家庭就是一个能量满满的加油站，无论在外面遇到多大的风浪险阻，家永远都是最温暖、安全的港湾。所谓天清地宁出神童天翻地覆出神经。所以有问题的孩子背后，一定有一个千疮百孔的问题家庭。
管理者是通过别人来完成工作的人，只有明确了这个定义，才能避免“事必亲躬”的错误做法。
凡事亲力亲为的父母，培养不出优秀独立的孩子，孩子的创造力和活力会被压制，好奇心会被抹杀，在孩子想要发展自己的关键期没有及时的提供支持，选择循序渐进的放手，等错过了再想补救，孩子已经失去了探索和求知的兴趣，而父母往往也累得筋疲力尽，搞得焦头烂额，还要还给孩子一句：“我都是为了你好”进行道德绑架。
什么都替孩子做了反而会把孩子越推越远，只有让孩子意识到他是家里的一份子，他也有能力为家里分担一份力，孩子才会体会到价值感和归属感，孩子才能明白什么是责任感。
执行的核心定义是给出结果。
我们往往会在日常生活中成为控制孩子执行命令的人，而孩子也渐渐的成为了只会执行命令的机器，没有反馈，没有反思，没有自己见解，甚至提不出问题。所以，我们在生活中应该多和孩子一起，共同商讨解决问题的方案，专注倾听，启发式提问，避免用命令式的口吻和孩子沟通，多问开放式的问题，如“你觉得怎么样”“你有什么想法”鼓励孩子说出自己的想法，激发孩子的思考，让孩子感受到被尊重。
倾听的最高境界是要学会反映情感、学会反馈。反馈是塑造孩子正向行为的最重要工具。
一直以来，财务部都高度重视财务人员培养和团队建设。目前，财务部正稳步推进财务人员培训课程体系建设。同时，部门也很重视财务骨干团队的管理能力培养。新年假期期间，部门对骨干团队还安排了读一本好书(《可复制的领导力》)活动。
《可复制的领导力》是樊登读书会发起人樊登老师的首部作品，是其讲授了十年的领导力课程的精华总结。该书的一个核心理念是：领导力是可以标准化的，大家可以通过一系列的管理工具提升管理质量和效率。读完这本书也给了我很多启发，对我更好地开展工作、带领团队有很大的帮助。
书中管理人员角色定位和如何高质量开展团队工作这个部分，其中的很多理念对我触动很大，像“管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队”，“通过设定明确的团队愿景、制定清晰的游戏规则、建立及时的反馈系统、自愿参与的游戏机制构建游戏化组织，让工作变得更有趣”，“理清关系，打造团队一致性”。这让我认识到，自己之前对管理工作的理解还存在很多误区，像角色定位不清楚，重视业务工作但容易忽视团队能力培养等问题。接下来，我在打造税务管理团队过程中，也将摸索运用书中教授的方法，提升团队工作水平。
我在读目标管理这一章时也有很多切身的体会。因为公司目前开展的方针管理、季度绩效目标考核都跟目标管理存在很多相通的地方。特别是书中提到的“目标管理的四大难题：成员参与度不够，执行积极性不高;资源匮乏;目标拆分不合理;目标总在变化”也启发了我很多思考。以前，我们在设定目标时，主要是管理人员参与，团队其他成员参与较少。另外，我们重视目标值的设定，但是对相应的资源配置、完成目标的前提条件考虑较少。这都不利于管理目标的实现。这些内容对我们思考如何带领团队开展目标管理很有意义。
书中沟通、倾听、反馈这部分内容，首先给我认识沟通、倾听、反馈带来了很多新的概念和角度，像“沟通视窗、情感账户、正面反馈、负面反馈”。此外，作者用了三章讲解这部分，可见沟通、倾听和反馈在管理中的重要性。这也是我需要反思的，我们在工作中会将沟通认为只是简单的传达一个事项，难以认识到良好的沟通对推动业务开展和激励员工的意义。在以后的工作过程中，我也会多思考如何用心沟通。
一本好书能够让人成长，这是我读完这本书的一个体会。同时，尽管知识能够让我们成长，但是更重要的还是实践。20__年，我以“好好学习、好好工作”自勉。
领导力不是天生的基因带来的能力，而是一系列可操作、可模仿、可践行的工具：沟通视窗，目标管理，倾听反馈。如果你想在互联网时代抢占先机，活得体面而有尊严，那么，领导力便是你的人生必修课。
这是第一次读樊登先生的作品，刚开始我觉得困惑，如果领导力要真像文字一样可以简单地复制粘贴、然后运用自如的话，那么就不会有那么多员工的岗位一成不变。作者似乎察觉到读者的这种顾虑，所以第一章就明确指出人人都能学会领导力，而且领导力是可以标准化的。看到这里，我才停止打退堂鼓，调整心态继续阅读这本书。
通常大多数人的惯性思维是领导很难解决的事情自己肯定解决不了，为了增强读者的信心，樊登列出了提升领导力的四重修炼：建立信任，建立团队，建立体系，建立文化。对我来说切实可行的是第一重，即建立信任。作者写道：“当你还是一个普通员工时，最重要的就是保质保量完成领导分配的任务，赢得领导的信任;工作中与同事友好相处，赢得同事的喜爱;为客户提供优质的服务，赢得客户的肯定。”我非常赞同樊登的观点，在还没有能力为公司解决难题时，做好自己的本职工作，积累经验，构建良好的个人工作环境，才能够拓展职业发展空间。
这本书还提到一个很有趣的说法：优秀管理者都是营造氛围的高手。樊登指出，营造团队氛围的核心在于调动员工的工作意愿，激发他们的工作热情，营造团队凝聚力。管理者应当更多地关注员工的内心需求，以足够的诚意打动员工，让他们真正融入团队为共同的目标而努力奋斗。
樊登的9堂商业课除了第一章的“入门须知”，其余是围绕提升领导力的8个主题展开论述——明确角色定位，避免亲力亲为;构建游戏化组织，让工作变得更有趣;理清关系，打造团队一致性;用目标管人，而不是人管人;利用沟通视窗，改善人际沟通;学会倾听创建良性的交流通道;及时反馈，让员工尊重你;有效利用时间，拒绝无效努力。我认为最新颖的是第七个主题——及时反馈，让员工尊重你。在这个主题中，樊登指出：别用绩效考核代替反馈，警惕“推理阶梯”以避免误解和伤害，要尝试通过正面反馈引爆你的团队，负面反馈时对事不对人。这些建议刷新了我对领导力的认知，比如我一直觉得绩效考核是最重要的，却忽略了面对面沟通和正面反馈的意义。总而言之，这本书非常有学习和借鉴价值，希望我能在以后的实践中不断练习，运用到自己的工作中。
领导力观后感【篇4】
《横向领导力》其实是一本我的老板推荐的书，老板买了二十多本在部门里传阅，觉得对大家都会有用。然而也许由于翻译水平的原因，其实这本书在阅读的时候是略晦涩不通顺的。鉴于老板的推荐，我就耐着性子读完了整本书。然后在这里分享一下书里的主要思想。
这本书里列举了我们在日常中跟他人合作经常会遇见的问题，追求的目标是，当你还不是领导的时候，你如何通过一些技巧去影响和带领整个团队，使自己成为‘’领导‘’。
第一，如果一个人想成为一个团队的灵魂，你必须是专业的，这个专业度不单是对自己负责的那个部分很了解，也需要了解平时工作在一起的配合团队的工作内容和需求，这样才能比较理解对方，知道怎么在一起互相配合着工作。
第二，与他人沟通的时候，不能一意孤行的去想给别人灌输自己的想法，而是也要多听取别人的意见，当自己想给别人建议的时候，也许直接说出怎么执行不是最好的办法，容易让人觉得自己在责怪对方，而是可以适当的提出一些问题，寻求他的帮助，然后用启发式的方法表达出自己的想法，让对方更容易接受。
第三，当团队在一起制定计划和目标的时候，需要多跟团队的成员一起沟通和制定目标并征求意见，当然也需要适当的表达，虽然征求了意见但也不代表会全盘接受。当你会考虑一些别人的意见的时候，等计划执行出来，团队成员的认可度会相对更高。在提出这些问题的时候，也要尽量的提很具体的问题，这样才能引起注意和思考。也可以提出建议的时候去鼓励别人去怀疑你的建议，引发讨论和思考。
第四，不要把工作都给团队中能力最强的，能力最强的负责最有挑战的工作，其他的工作可以让其他人分担。塑造工作的趣味性和可挑战性。
当一个团队目标明确以后，才能共同的往一个地方使劲。所以一个优秀的目标是十分重要的。
1、了解每个目标背后的背景和期待的结果。让团队成员知道自己做的事情最终是为了什么。
2、目标需要制定长期目标和短期目标，长期目标是用来鼓舞人心的。短期目标用来让人着手现在的工作。不要去选择去长远目标方向不一致的短期目标，不管这些目标有多简单。
3、好的目标要有好的衡量标准，比如在某个时间节点要完成什么成果。
4、需要把目标和当前会做的每一件事情都连接起来。这样团队会知道哪些工作是必须的而哪些是没有优先级的。
1、不要等计划完美再行动。
2、工作需要经常总结，经常改进。
3、尽早行动，比花很长时间计划更好。
4、计划―行动―总结―改进―行动―总结―改进式迭代法。
书中介绍了四象限法去帮助理清思考问题的思路。于我而言，这种方法还是会有一定用处的，至少这种思维方法，会让你的思路看起来是有条理和有逻辑的。
第一步：问题是什么？可以列出相关的具体数据去说明现在遇到的问题。并且可以尝试从自己的角度，利害方的角度和公立方的角度去思考出现的问题。
第四步：针对这些对策，我们下一步的行动应该做什么。需要具体到做什么？谁做？什么时候完成？
假如平时分析问题用这四步去引发大家思考，整个过程会显得更有目标性，而不是天马行空的去想。
领导力观后感【篇5】
今天我分享的书名叫《可复制的领导力》，我在本书中最大的收获有两点点：
4个象限：感触最多的是盲点象限，很多人看不到自己的缺点，这就是盲区，甚至很大一部分人是不愿意接受自己的盲点的，当有人指出我们的缺点时，甚至不愿意听，不接受，但不代表它不存在。
最有效的方法就是，找到一个愿意提出我们盲点的那个人，或者当听到一个令我们很意外的说法，让我们觉得非常不可接受的说法的时候，得停下来问自己一句说，这有没有可能是我的一个盲点？
这句话特别重要，把这句话记住，今后听到什么话都会问自己一下，这有没有可能说的一个盲点？就会产生长足的进步。
还有就是潜能象限，这里提到一个故事：巴菲特的偶像是美国毛毯厂的厂长，那老太太88岁才创业，88岁突然不想当老太太了，想当CEO。就创办了这个毛毯厂，一直干到106岁去世。
所以潜能象限是不可估量。我理解的潜能象限也就是心里暗示，信念，就像唐憎取经的信念，这就是潜能象限。所以了解以后对我们的领导力有很大的好处，信念，坚持，改进不足就是领导力的基本
公开象限：我们要懂得去展示自己，这是我个人所缺的，国家领袖，企业领导，他们都会在不同的场合去演说，这就会让自己公开象限不断增加，扩大，从而提高领导力的水平！
只要是做团队生意的人，无论自己是小白还是团队长，都需要突破去分享自己，去分享自己的梦想，一点点精进，当公开象限不断增加，个人气场也在不断积累！这是需要迈出的第一步，不放弃任何一次展示自己的机会。
每个人都可以是管理者，领导者，执行者，这个刷新了我过去的认知，如果我们所处的环境，位置不能达到管理者时，那我们就同时作为这三个角色的切换，
管理者最主要的责任是培养他人的成长，而如果一个凡事都喜欢亲力亲为的管理者，员工或则团队无法成长，会是他们的天花板，这是盲区，需要提醒每位管理者。
我就是典型的走进管理者盲区的一种，当然，今天我看到了问题，那已经不是问题了，时间来改变
领导者是指定方向的人，它更是一种人际关系，团队精神，李云龙就是最典型的领导者，想要做好团队工作，领导者气质是必须具备的，带动氛围和团队士气，通过营造氛围来完成目标的人
领导力是可复制的，通过了解四大象限去长期地突破和认清自我，提升自我，再理清管理者，领导者，执行者的具体涵义，通过日常工作的锻炼，日积月累，一个人的领导力，气场就会被锻炼出来。
目标都是可实现的。主要自己的成长路径要清晰！愿我们每个人都能成长成自己喜欢的样子
领导力观后感【篇6】
领导和领导力---《周一清晨的领导课》>读后感
司国红时代集团干部特训营
首先，非常感谢干部培训营推荐给我的两本书。我兴奋地读完了这两本书，但读完后却无法平静下来。显然这是两本显著有效的领导学书籍。
这本书的内容看似简单，却博大精深，需要不断地学习、消化和吸收。现在仅拿出目前最浅显的体会与大家分享作为领导必须具备的要素，个人认为只有先做成了好的领导，才能不断的具备领导力，才能成为具有领导力的好领导。不当之处请各位予以批评指正。
第一要素：责任
司机与乘客的>故事告诉我们，作为一个领导要学会角色的转变，正如我们班歌所唱的'总以为把自己工作做好就能成为一个好领导'是不够的，作为一个中层领导必须承担起部门的所有责任而不是仅仅执行你的岗位职责，由职责到责任，由岗位责任到组织责任。敢于承担责任是我作为一个领导者在阅读之后理解的第一个要素。态度决定一切。书读到此处我重新审视了一遍我的《职责矩阵》，感谢去年的特训营课程帮我界定好了我的职责，使我更加明确我的责任。
第二要素：目标
目标是最强大的内部驱动力——努力的方向，设定目标，并引导部门员工朝着目标前进。这让我想起去年干部特训营的彭龙老师说过的话：目标不变，方法永远变。
凭借优秀的目标、动力、积极的态度，目标的实现指日可待。
第三要素：要事第一
书中提到要事第一，必须想办法界定并明确要事。扪心自问我的要事是什么。认识到自己的重要，我相信我的工作会有针对性，最重要的事情会突出。
第四要素：效率
正如书中将到的我也经常感叹：我控制不了我的时间，我的时间好像都被超出控制之外的事情占据了，我没时间去做必须的，而且是我想做到重要的事情。效率！
效率！我必须提高我的工作效率，规划、控制好我的时间清理事情的轻重缓急并进行合理的统筹，减少干扰。
第五要素：赞扬反馈--传递正能量
桶和勺的比喻告诉我们，作为领导者，我们应该做好对员工的表扬和批评。我的理解是，员工做正确的表扬是对员工的认可，是为员工树立榜样，为团队输送正能量。向员工反馈意见，告诉他们应当怎样做也是在传递正能量。拿着勺子，充当团队向上移动的动力源和团队向下移动的停止点。
时刻传递正能量。
第六要素：学习地带
学习区有三个房间：阅览室、听力室和施舍室。让我明白，在过去，我对学习的理解是狭隘的。光有阅览室是不够的。
进入学习区，走出舒适区，每天阅读10分钟，听取意见，汇报，设定目标，保持自信。这将是我需要努力工作和坚持在未来。我知道知道和做之间有一个喜马拉雅山。我希望我以后能做。
以上是个人浅显的读后感，还需要不断的深读书。才能不断地领会书中的精华与真谛。才能逐步做好领导。
领导力观后感【篇7】
整本书是一个管理理念和管理工具的集合，书中间接引用了众多最新的管理学思想和方法，比如《联盟》、《刻意练习》、《指数型公司》、《哈佛商学院最受欢迎的领导课》、《商业的本质》、《让创意更有粘性》、《高绩效教练》、《金钱不能买什么》、《一分钟经理人》等商业名著，还有像《亮剑》、《西游记》等文学名著中的故事引作案例，甚至还引用了《论语》《庄子》《王阳明》、佛学等等一些传统哲学思想，真是包罗万象。
第一章80%的管理者可以达到80分
过去，对员工的管理依赖于严格的约束；现在对员工的管理依赖于相互吸引。一个雄心勃勃的经理需要把每个员工都变成团队的战略伙伴。
人人都能学会领导力
在大多数东方人看来，领导力要么是天生的天赋，要么需要通过长期的管理实践来磨砺。失去领导地位不仅无以伦比，还可能夺走客户和核心技术，甚至是骨干团队。导致企业一蹶不振。
但是一些大型跨国公司人员流失，随时都会有合格的管理者站出来，填补空缺职位，让企业在短时间内恢复正常运营。
西方质量管理领域著名的“六西格玛”，主要流程是四步：
第一步，发现问题。
第二步，分析问题。
第三步，解决问题。
第四步，反馈。
西方管理相对于中国式的“悟道”，有三方面的不同：
1. 具体性和标准性
西方人讨论或回答的内容非常具体和规范，有讨论是非的基础；中国式悟道讨论的是抽象，宏观，大而化之的问题，很难具体和标准化。
2. 思维方式
西方人善用分析思维（逻辑思维），好处是后人可以在前任的基础上去发现问题，或者质疑前人的观点，从而推进一个体系的整体进步。中国式悟道长于综合思维。往往关注的是宏观问题，一旦大贤大哲雄踞于此，后人就只有高山仰止的分了。
3. 受众群体
普通人可以在西方的逻辑思维体系里稳步前进，但很难在综合思维里“悟道得道”。
并不是说西方人普遍比中国人聪明，但真正的原因是他们的培训水平和管理能力普遍较高。东方人依赖个别能人的实力，没有能人就无法完成任务，西方人注重标准化，认为只要按照标准操作，一切任务都可以完成。它声称管理能力是由工具组成的，这些工具可以标准化，并且可以通过培训轻松地被普通人所拥有。
提高领导能力的四重培养：领导能力的提升和成长至少需要四重培养：
1. 建立信任2. 建立团队
三。建立制度1）制定标准2）引进技术4。建立文化
第二章，明确角色定位，避免个人行为
管理者的使命是培养员工，建设一支战斗力强的队伍，而不是把所有员工的工作都放在自己身上，参与到每件事中去。衡量一个管理者的能力，就是看他能培养出多少有能力的人才。
管理的定义是通过他人完成任务
两个关键点：1。完成任务。通过其他人
只要一个人符合这两点，他的角色就是经理。
西方人经常用船来形容一个团队。一个团队逐渐成长的过程，就像一个人从驾驶小船到指挥大船的过程。管理者驾驶一艘小船时，什么技能都得会，慢慢地就能驾驭整艘船，靠激情就能让小船走得又快又安稳。在这一点上，市场可能会奖励你一艘大船。
大船和小船不仅有规模上的差异，往往也需要更多人手，因为仅仅靠船长一个人无法同时完成大副，二副等其他人所有的活。在这个时候，激情是不够的。船舶要想快速平稳地前进，必须依靠分工和组织制度。此时，船长的主要任务不再是驾驶，而是掌握船舶的方向、速度和安全。
学会授权，别怕员工犯错
团队管理者在培养人才的过程中，最大的挑战就是要眼睁睁地看着员工去犯错，而且还不能说，要给员工试错的空间，培养属于员工的责任感，让他感觉这件事跟他自己是有关系的，是需要他自己想办法解决的。要充分调动员工解决具体问题的积极性，就要允许员工建立自己的工作体系。
管理者的三大角色
由于公司的规模，经理的角色会有所不同。一般来说，管理者在团队中有三种角色：下级执行者、中层管理者和上层领导。
1. 下层执行：使命必达
初级管理者专注于执行，无论情况如何，都要确保最终的结果。
2. 中层管理：面面俱到
中层管理者是整个团队的大管家，负责团队中的大小事务，一个优秀的中层管理者需要具备面面俱到的管理才能，以及认真负责的工作态度。要成为一名优秀的中层管理者，为一的办法就是不断练习，不断练习。
3. 高层领导：营造氛围
一些大型企业的领导属于企业的高级管理人员。他们需要考虑的问题是：任何事情如何影响整个团队的情绪。
行政管理和领导的三个角色在每个团队中都是不可或缺的。对于管理者来说，所处阶段不同，这三种角色的分配也不同：如果你是初级管理者，核心任务是完成任务，取得信任；中层管理者要努力解决问题，营造氛围；高级管理者就要多营造氛围，借助其他人来达成目标。
优秀管理者都是营造氛围的高手
作为管理者，我们应该时刻注意自己的言行，因为当我们被提升为经理时，我们就自动成为整个团队的中坚力量。作为一种成本，我们的言行会被员工无限放大，对员工的影响会更大。
营造团队分为的核心原理在于调动员工的工作意愿，激发他们的工作热情，只有这样，才能为企业留住人才，吸引人才，是企业获得持续健康的发展。同时，更要关注员工的内在需求，真正打动员工，通过实际手段融入团队。
第三章构建游戏组织，使工作更具趣味性
伴随着互联网成长起来的新一代员工，金钱和梦想已经不是吸引他们工作的最重要理由，让工作变得有趣或许是一个不错的方式。
设定明确的团队愿景
如果你想建立一个优秀的团队，第一步就是树立一个宏大的企业愿景。这个愿景必须清晰而具体，足够宏大，决不能仅仅局限于企业团队这个小领域，而是要定位在更广阔的范围中，与人类生活，世界进步等概念相结合。
制定清晰的游戏规则
游戏的前提是规则明确，每个人都遵守，这样游戏才能继续下去。企业的责任是为员工提供明确、有吸引力的规则。这种规则一旦确定，实行海星模式的企业就能实现快速扩张。
这个过程中，团队的管理者需要不断优化规则，包括团队的激励机制，财务结算方式和授权方式等都需要不断提升。
建立及时的反馈系统
团队领导者需要了解人性，即每个人的内在本原都需要团队的认可。在团队中工作的成员需要上司、同事和用户的反馈。这是工作流的一个非常重要的方面。
它既是对员工过去工作的极大肯定，也是对员工自身的肯定，可以为员工今后的工作指明方向。
自愿参与的游戏机制
员工与企业的关系建立在自愿平等的基础上，管理者不应采取任何强迫的态度。建立企业与员工之间的联盟体系，应从招聘环节入手。
1）找到自愿参与的人
2）为员工设置期望值
接下来，人力资源部员工需要问两个问题：
a.你打算在公司工作多久？
b、 你打算在这段时间内完成什么职位？
接下来就可以和他一同展望未来三年的发展道路，并作出较为详细的规划，比如第一年必须学习哪些内容，第二年要如何发展，第三年要达到怎样的标准才能做到。对于需要掌握的技能，可以预先设定需要参加的会议和工作时间。越详细越好。这种做法能让员工清楚认识到；设定一个目标很容易，但要实现它需要付出很多努力和牺牲。
这样，员工就可以满足未来的工作内容和工作场景，在遇到问题时也不会慌张。
管理者在招聘时不妨降低员工对企业的期望值。
3）用协议时刻提醒员工
联盟制招聘过程中还有一个重要环节：签订协议。本协议不是强制文件，而是提醒。
第四章阐明了二者的关系，建立了团队一致性
团队就是“球队”，目标就是“赢球”
对于团队来说，应该提倡“这是我们的船”“我们是一支球队”，这种提法很清楚，大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终胜利，让团队变得更加优秀。这个目标是所有人的共同利益。为了实现这一目标，每个成员国都必须取得进展，有些调整是完全正常的。
在团队中，一致性一致是一个非常重要的话题。在团队的日常管理中，团队的目标可以随时随地传达给员工，有利于建立一致性。最好的时机是任何员工需要反馈的时候。
当员工在倾听管理者反馈的时候，是非常认真的，管理者要把握住每一次反馈的机会，像员工传递团队一致性的理念。
许多企业管理者会忽视以下两种场合，这两个场合如果处理巧妙，会成为强调团队一致性的好机会，对于这两个场景的解释，考验着管理人员的功力。
1. 员工离职时
是向员工传递一致性理念的绝佳时机，优秀的管理者会说：“虽然该离职员工的工作能力很强，但是其工作方向和发展目标跟我们整个团队不太一致。”这样就用一致性这个标准将离职员工与整个团体划清了界限，不会对现有员工的工作状态造成负面影响。
2. 发奖金时
我们给员工发奖金是因为他们努力工作，为团队争取更好的发展机会。我们可以用奖金的方式表达我们的肯定。可以公开表达，使员工有一种荣誉感。同样的情况更好的说法是：
“你做的工作和我们团队的发展方向是一致的，因此会得到奖励。”
“天下没有不散的宴席。”管理者应该明白员工进入公司并不意味着他可以永远在这里工作。我们彼此珍惜在一起工作的时间，在共事的日子里，为提升员工专业技能和职业素养做出最大的努力，将团队打造成一支优秀的球队，即使某个员工将来离开了团队，大家也还是朋友，也会祝福彼此获得更好的发展。
对于职场人员来说，如果在工作中没有开拓新领域，获得新能力，只是在日复一日重复，那么所谓的工作经验是非常廉价的，不会对个人职业前途有任何帮助。如果你想提高你的职业价值，持续学习是最快的捷径。如果你不学习，你就不会进步。
团队经理严格管理团队成员，队成员的工作时间负责，以便成员能够快速增值，具有更强的职场竞争力。时间是管理者的朋友。员工可能不明白当时管理者的良苦用心，但三五年后，时间会给他们答案。
把你希望员工做的事情变成他们自己的事情
很多员工始终觉得自己是在为老板工作，为企业工作，为父母工作，为孩子工作，就不是为自己工作，如果你能把自己想要让员工做的事，变成他们自己想要做的事，他们就会迸发出更大的热情和动力。
**火箭管理体系
火箭拥有**推动系统，第一级决定火箭是否飞起来，第二级决定火箭能否到达顺行轨道，第**决定火箭最终飞得有多高。团队管理也是如此。
1强化员工为自己工作的理念
2. 用共同的目标管理
3. 适度有效授权
前员工是熟人，而非路人
任何人之间的相聚本来就是非常短暂的，员工虽然离职去了别的公司，但他并不是背叛了企业，只是从团队的成员变成了团队的熟人。管理者需要有更大的发展模式和更宽广的胸怀。我们要承认和坚信：
以前的员工不是陌生人，而是宝贵的资源。
善待前员工的好处：
1. 给现有员工的示范作用
领导力观后感【篇8】
《领导力的5个层次》读后感1500字：
平时的日常生活中，我们喊的、说的、关注的更多的是“领导”，而鲜有关注和了解“领导力”，而且下意识的认为领导就只是个管理者，但从未质疑过“领导”和管理者之间的显著区别：“管理学关注效能，而领导学关注愿景”。俗话说：“在什么样的位子，说什么样的话，做什么样的事”，所以深刻把握管理和领导力的区别，能够在人生仕途上定位自己的角色，更好、更恰当的服务于公共事业发展。
“领导”力更多的体现在领导者、被领导者及领导途径等三个要素上，而领导“力”则体现在合规力、奖励力、强制力、威望力、专长力等方面。领导力就是通过领导确立方向、实施战略、强化沟通、建设组织、加强运行实现愿景的过程及结果。杰出领导力是一种能激励和组织人们通过变革实现进步的能力，是在我们每天生活中发挥重要影响力的个人和组织行为。沿着杰出领导力的定义，我觉得领导是追求理想的信念、把握机遇的能力、推动变革的力量、激励人心的艺术、集聚优势的才干这五个方面的着力点确实能够作为塑造自身领导力的原则加以铭记！
领导力有层级区分吗？约翰.麦克斯韦尔给了5个层次的区分，而且是进阶式的区分。五个层次的区分是权力、认同、生产、立人、尊重，依次层级水平越来越高。权力（职位）层级人们追随你是因为他们非听你的不可，而这中非听不可通过各种规章制度、政策条文和组织条款来实现的。同时，对某些群体并不适用，如志愿者、年轻员工以及高素质员工。认同（关系）层级人民追随你是因为愿意听你的，在此层面信任得以建立，而非维持自己的职位，而是谋求和追随者的相处之道，建立起牢固持久的友好关系。
生产（成果）层次人们追随你是因为你对组织所做出的贡献，创造舒适的工作环境，让追随者努力做好工作，产生工作成果，领导获得影响力与公信力。同时领导者在迈向领导力第三层次中成为变革的代言人，能过勇敢面对并解决棘手的难题，做出正确的决策挽回困局，同时引导追随者迈向的高效的境界。复制（立人）层次上人民追随你是因为你对他们所付出的，领导者之所以伟大，不在于他们所拥有的巨大权力，而在于他们善于授权的能力。这个过程像是培养自己的接班人，投入自己的人脉关系、职位资源和生产能力，复制一个能够理解自己意图的接班人，领导者在位时能全力支持领导者实现愿景，同时领导者不在位时也能把其在位时未能完成的愿景继续推进直到完成。
这个过程中会出现三种情况：一是团队协作迈向新的水平，由于成员的人力资源投入使得团队之间促进互相了解和忠诚度；二是团队中出现了更多的领导者促使他们帮助更多的人提升了工作质量；三是形成延续终生的、牢不可破的团队关系。尊重是领导力巅峰层级人们追随您是因为你是谁以及你所代表的东西。该层级的实现不仅仅需要技能、努力和意向，某种程度上需要具备高水平的天赋，巅峰的领导者能超越他们自身的职位、所处的组织，乃至所从事的行业。
领导力5个层次内在视角是什么？要把握领导力层次的内在联系和规律，正确的认识走向更高层次领导力的客观原则，才能在领导力的层级进阶上取得牢固的保障。领导力层次的内在视角的几个要点是：领导力每一层次提升都有赖于前一层次的牢固基石；领导力是动态的，它随着人际关系的不同而变化，人们会根据你对于他们所处的领导力层次来决定自身行为；领导层级越高，领导力的实现就越容易，在领导层面你迈向更高层次都会让你更加行之有效地领导他人；领导力层次越高，你就越需要花费更多的时间和精力再上新台阶，想要攀登新的领导力高峰，你要做很多事情，但有时只做一件事情，就足以导致功败垂成；你迈出的步伐越大，你的回报越大；工欲善其事必先利其器，要主动学习和积累经验，人无法掌握自己的具备多少天赋，但能掌控如何利用它；在领导力层次上的故步自封会限制你和你的团队，领导能力决定一个人的办事水平；岗位调整面临的新的团队，领导力水平要从新来过；个人不能独自走在领导力提升的路径上。
总体而言，领导力是个人引领的建立于一定情景之上的团队运行情况和目标实现情况的个人和团队的总体评价，希望在接下来的课程当中能更加深入学习到领导力具体实践和个人领导力塑造的实践经验和理论遵循。